In 2010 begon de wereldwijde industriële gigant General Electric (GE) aan een digitale transformatie onder leiding van CEO Jeff Immelt. De reis mislukte; de waarde van de aandelen daalde dramatisch en de CEO werd vervangen. Met welke uitdagingen werd GE geconfronteerd tijdens de transformatie? Welke factoren bepaalden de negatieve uitkomst? Welke lessen kunnen worden geleerd? De GE-casus staat centraal in de sessie Digitale transformatie van organisaties door Dr. Mahdi Ebrahim.

Dr. Mahdi Ebrahim is universitair docent Digitale Innovatie en Strategie aan de Universiteit Maastricht. Hij is tevens wetenschappelijk medewerker digitalisering van Brightlands Institute of Smart Society. Mahdi is gepromoveerd op Innovatiemanagement en Strategie aan de Bocconi Universiteit in Milaan (Italië). Hij is oprecht geïnteresseerd in het bestuderen van slimme organisaties. Specifiek zijn zijn onderwerpen van interesse en onderwijs Digitaal Innovatie Management, Digitale Transformatie, Kunstmatige Intelligentie (AI) en de toekomst van Organisaties en Smart Pricing (Data-gedreven prijsoptimalisatie). Hij is ook consultant in AI- en digitaliseringsprojecten in bedrijven die actief zijn in financiën, telecom, pensioenen, energie en onderwijs.

Waarom digitale transformatie?

Dr. Ebrahim begint met de vraag waarom bedrijven zich (zouden moeten) bekommeren om digitale transformatie en AI. "Tegen 2035 heeft AI het potentieel om de arbeidsproductiviteit met wel 40% te verhogen, de jaarlijkse economische groei te verdubbelen en de gemiddelde winstgevendheid met 38% te verhogen. Digitale disruptie heeft nieuwe bedrijfsmodellen gecreëerd die de muziek-, retail-, reis- en financiële industrie voorgoed hebben veranderd." Uit onderzoek van MIT Sloan blijkt dat 84% van de managers (+ 3000 business executives, in 112 landen en 21 industrieën) gelooft dat AI een concurrentievoordeel mogelijk maakt of in stand houdt, 75% denkt dat AI het mogelijk maakt om nieuwe activiteiten te ontplooien en/of nieuwe markten aan te boren. Toch heeft minder dan een kwart van de organisaties AI ingevoerd. Waarom? Mahdi Ebrahim legt uit dat een van de grootste uitdagingen is dat mensen geen directe business cases kunnen vinden voor digitale technologieën en dat het moeilijk is om de juiste gegevens te krijgen. Andere barrières zijn: het aantrekken van het juiste AI-talent, concurrerende investeringsprioriteiten, korte- versus langetermijndoelen en zorgen over de beveiliging."

Van industriële reus naar digitale industriële 4.0 leider

Voordat we in de GE-case duiken, legt Dr. Ebrahim de concepten uit van digitalisering (het digitaliseren van gegevens), digitalisering (het optimaliseren van afzonderlijke processen en klantervaringen) en digitale transformatie (bedrijfsbrede transformatie, gebaseerd op een nieuw bedrijfsmodel). De GE-case gaat over de ambitieuze doelstelling van GE om zichzelf te transformeren van industriële reus tot leider in de digitale industrie 4.0. De case onderzoekt hoe GE naar toekomstige trends keek en digitalisering en agile methodologieën identificeerde als een manier om dit ambitieuze doel te bereiken. In kleine groepjes bespreken de studenten de casus aan de hand van de vijf dimensies van het STAR-analysekader (Galbraith): strategie, structuur, processen, beloningen en mensen. Het blijkt dat de GE-case veel relevante lessen biedt uit de fouten van GE, zoals: een onevenwichtig portfolio van innovaties over 3 tijdshorizonten, het ontbreken van een echte strategische focus op elk gebied, te veel silo's, een gebrek aan bedrijfsbrede betrokkenheid van topleiders bij het digitale transformatietraject, veel focus op P&L in plaats van digitale langetermijndoelen en het feit dat het bedrijf gewoon te groot was om in één keer te transformeren."

Jenny van der Merwe, Zuid-Afrikaanse (woonachtig in Nederland), werkzaam bij Carrier Global Corporation als Controller Benelux. "Ik ben de financiële proceseigenaar voor een intern project in de Benelux. Werkend voor een multinational was het interessant om mogelijke valkuilen te identificeren die bewustzijn creëren en aandachtsgebieden die mogelijk zijn onderschat of over het hoofd gezien tijdens het digitale transformatieproces. De case is een goed leerpunt om in gedachten te houden voor ons eigen proces. Mijn belangrijkste takeaway is het gebruik van het Star-model om het proces in mijn eigen organisatie kritisch te analyseren.

Digitale transformatie gaat altijd over mensen

Martijn Bovee, Marketing Director van Louwman Dealer Group is verantwoordelijk voor digitale transformatie. "Hoewel ik liever ook andere cases had besproken, biedt de GE-case veel interessante lessen. Mijn belangrijkste les is dat digitale transformatie aan de top begint. Verder is het van vitaal belang om mensen te betrekken - en betrokken te houden - bij het transformatieproces. Digitale transformatie gaat niet (alleen) over de techniek, het gaat altijd over mensen."

Dit artikel geeft de inzichten en ervaringen van onze studenten weer. MBA op campus Digital Staretgy module van het Digital Business keuzevak. Ons On-Campus traject heeft een on-campus leervorm en is onderdeel van het executive modulaire deeltijd MaastrichtMBA programma. Het programma heeft een Triple Crown accreditatie en is bedoeld voor professionals met minimaal 5 jaar werkervaring.